Existen varias opciones de salida externas, además de la prototípica sucesión intrafamiliar. Como se puede ver en la parte inferior derecha de la Figura 1, estas opciones incluyen la venta, que puede ser a una nueva dirección, a un inversor financiero o a un comprador estratégico. También puede haber una transferencia de control a los empleados de la empresa, lo que en la figura se denomina management buyout (MOB). Una salida parcial también es una opción, ya sea vendiendo parte de la empresa a un copropietario o cotizando en bolsa.

En la figura, Thomas Zellweger divide entre la sucesión en la propiedad y la sucesión del liderazgo. En ambos ejes, las alternativas son familiar, combinada y externa. En la opción de salida, la alternativa externa es el resultado tanto de la sucesión en la propiedad como en el liderazgo. Dentro de la opción de salida puede haber una salida parcial a través de la asociación, la fusión o la oferta pública inicial (OPI), o una salida completa con la venta y la liquidación. En el caso de una salida parcial, es importante actualizar los acuerdos de los accionistas y otros documentos de gobierno para reflejar la nueva situación de la propiedad y garantizar que las intenciones de la familia queden aseguradas en futuras participaciones. Hay ejemplos de salidas parciales que después de algunos años acaban siendo una salida completa para la familia.

Diversas circunstancias pueden influir en la decisión de abandonar la empresa familiar. Algunos propietarios de empresas familiares pueden cuestionar si son los mejores propietarios para la empresa. Otros pueden tener la percepción de que la empresa ha crecido demasiado para su propiedad, y que es necesario un cambio para seguir desarrollando y haciendo crecer el negocio La generación más veterana puede pensar que traspasar el negocio a la siguiente generación es demasiado complicado y preferiría vender la empresa y transferir los beneficios. En otros casos, la siguiente generación podría no estar dispuesta o no ser capaz de asumir la propiedad de una empresa operativa.

Desafíos y oportunidades con la opción de sucesión para salir de la propiedad y el liderazgo

Salir de la empresa familiar puede ser una decisión muy difícil. Es importante que la familia se comunique bien a lo largo del proceso, para garantizar el acuerdo y la alineación entre los propietarios, los futuros propietarios potenciales y la familia extensa. Un factor que complica las cosas puede ser la cuestión de quién debe participar en el proceso de toma de decisiones. ¿La salida de la empresa es una decisión de la generación mayor, de la generación siguiente o es una decisión conjunta? En algunos casos, la generación sénior ha empezado a vender activos asumiendo que la siguiente generación no estaba interesada en tomar el relevo, cuando en realidad sí lo estaba.

Lista de historias:

7.1 Liquidación…..p. 4

7.2 La próxima generación vende la empresa…..p. 6

7.3 Creando una compañía de inversión familiar para la familia Scott después de su salida…..p. 8

7.4 Salida parcial en la producción de M&M…..p. 10

7.5 Salida parcial en Anchovy Inc…..p. 11

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HISTORIAS DE SUCESIÓN

Este caso se basa en una entrevista con el hijo mayor del empresario de una empresa de construcción fundada en 1974. El empresario tenía dos hijos; el menor eligió seguir los pasos de su padre, mientras que el mayor optó por una trayectoria profesional fuera de la empresa familiar. La familia está de acuerdo en que el hijo menor hizo un buen trabajo y que, por lo tanto, debe continuar con la empresa. En teoría, esto parece una buena condición previa para una sucesión exitosa de la propiedad a la siguiente generación.

Sin embargo, la familia tenía problemas de comunicación y el padre no lograba llevar a cabo debidamente la sucesión de la empresa. El hijo menor, que había empezado a trabajar en la empresa en 1995, sentía que nunca podría hacerlo lo suficientemente bien. Su padre pertenecía a una generación en la que los elogios se comunicaban poco y las críticas se hacían de forma muy improductiva. Tras doce años en la empresa, el hijo menor estaba agotado. Como espectador, el hijo mayor pudo aportar observaciones útiles,  manteniendo una perspectiva objetiva. Intentó ayudar a su padre en el proceso y le animó a ceder parte del control y dejar que el hijo menor asumiera el liderazgo. Aunque el padre estuvo de acuerdo, le costó poner en práctica sus palabras.

Esto hizo que el hijo menor renunciara a la empresa de su padre en 2006 y fundara su propia empresa en el mismo sector. Debido a que era una persona muy competente y bien considerada, muchos clientes eligieron trabajar con él en lugar de con su padre. A partir de ese momento, la empresa del hijo prosperó, mientras que la de su padre iba en declive. Al cabo de unos años, su padre se dio cuenta de que no tenía más remedio que liquidar su empresa. Esto supuso una derrota tanto emocional como económica, y afectó a toda la dinámica familiar. En los años que siguieron a la liquidación, la comunicación entre el padre y el hijo menor fue limitada y, lamentablemente, su relación nunca se arregló. En nuestra entrevista, el hijo mayor nos cuenta que el orgullo parece haber sido el origen de la reticencia del padre a ceder el control de la empresa.

Ha querido compartir con nosotros una reflexión que ha hecho sobre el orgullo:

“El orgullo, como aprendemos en Macbeth de Shakespeare, es un defecto trágico. El orgullo puede presentarse en forma de avaricia, celos, venganza, mentira, etc. También puede presentarse en forma de ignorancia voluntaria y opiniones sesgadas. La gente hace cosas muy malas por muchas razones, todas ellas relacionadas con el orgullo.” – 2ª generación

Sin duda, tanto el padre como el hijo habrían estado mejor si hubieran sido capaces de llegar a un acuerdo, y si el padre hubiera estado dispuesto a hacerse a un lado y dejar que su hijo asumiera el control.

PREGUNTA PARA LA REFLEXIÓN

• Dejas que tu orgullo se interponga en el desarrollo de una buena comunicación?
• Si trabaja con miembros de la familia, ¿reconoce su contribución a la empresa?
• A menudo, tendemos a destacar sólo las cosas negativas o las áreas de mejora y nos olvidamos de dar nuestra valoración sobre los aspectos positivos. A nadie le gusta que le incomoden, ni siquiera a los miembros de la familia.

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HISTORIAS DE SUCESIÓN

El director general de una empresa danesa de ingeniería compró la compañía en 1990 después de trabajar en ella desde 1965 (compra por parte de la dirección). Sus cuatro hijos tenían trabajos de verano durante las vacaciones escolares en la empresa, creando una relación emocional con el negocio a pesar de no haber crecido como propietarios de la siguiente generación. El nuevo propietario invitó a los cuatro hijos a participar activamente en la empresa. En 2003, el padre transfirió las acciones de la empresa a sus cuatro hijos, recibiendo cada uno el 15%. Se exigió que la transferencia de acciones se incluyera en el acuerdo prenupcial de cada uno de los hijos, lo que creó fricciones con la familia política. El hijo mayor fue identificado como el posible sucesor del padre y asumió el cargo de director general en 2007, cuando el padre pasó a ser presidente del consejo de administración.

El hermano mayor se hizo cargo de una empresa sólida con un volumen de negocio decente. Identificó oportunidades de crecimiento en Europa oriental y central y tomó algunas decisiones empresariales arriesgadas para crecer a nivel internacional. También identificó posibles mejoras en la cadena de suministro, entre otras cosas para sustituir diversos componentes. Una de las hermanas era en ese momento responsable de las ventas de una de las oficinas en el extranjero y empezó a ver problemas en la calidad de sus productos. Con los problemas de calidad y los conflictos entre los hermanos, el padre despidió a su hijo, el director general, en 2011. El resto de la familia y el equipo directivo se dieron cuenta de que la empresa estaba en peor estado de lo que el hijo destituido había informado y la empresa estaba cerca de la quiebra. El negocio se había gestionado de forma irresponsable y la comunicación entre los hermanos era escasa.

Las malas relaciones en el seno de la familia crearon una gran tensión y cuando el banco se apoderó de sus acciones, la idea de vender la empresa se hizo atractiva. La familia inició un cambio de rumbo para que la empresa estuviera en mejores condiciones para la venta. Aunque fue un reto, consiguieron que los resultados pasaran de negativos a positivos, al tiempo que pudieron devolver los préstamos inter-empresariales de la empresa operativa a su empresa inmobiliaria.

«Si hubiéramos conseguido utilizar nuestras fuerzas combinadas entre los cuatro hermanos, habríamos sido un equipo de propietarios fuerte. Con los conflictos en la familia y el alto riesgo financiero, la carga de la propiedad de la empresa se convirtió en demasiado para la familia. La mejor solución para el futuro del negocio era encontrar nuevos propietarios.» – Propietario de segunda generación.

En 2018, siete años después de que el hijo mayor fuera despedido como director general y se iniciara un exigente giro, la empresa fue vendida a uno de sus competidores. Los nuevos propietarios mantuvieron el nombre, el equipo directivo y los empresarios. El antiguo propietario consideró que había encontrado un nuevo hogar adecuado para su empresa y se conformó con el precio.

En retrospectiva, ¿qué habría hecho la familia de forma diferente?

En primer lugar, una familia debe tener una descripción de funciones bien definida cuando se trabaja para y en una empresa familiar. La dirección estaba formada principalmente por miembros de la familia y sin directrices claras ni descripciones de funciones en sus contratos de trabajo. Esto creó problemas más adelante con la rendición de cuentas y la responsabilidad de los objetivos. Al principio no había instrucciones claras para el presidente del consejo de administración.

En segundo lugar, es importante mantener una clara distinción entre la vida empresarial y la privada. Los desacuerdos en el trabajo a menudo salían a relucir durante las cenas familiares y era difícil mantener una relación laboral/profesional sin interferencias del ámbito personal.

En tercer lugar, para mantener una empresa sólida, es importante aceptar las diferencias de cada uno, conocer los puntos fuertes y débiles y aprovechar las buenas cualidades de cada miembro de la familia para construir un equipo fuerte. Esto podría haber permitido un uso más eficaz de los recursos y una mejor colaboración.

Además, las ideas del propietario suelen ser un activo importante para una empresa familiar. En este caso, los métodos de gestión y los criterios del padre fueron descartados por el hijo. Se hizo evidente que el criterio del padre era fundamental para la cultura empresarial, y los otros hermanos estaban más alineados con los métodos del padre que con los del hijo mayor.

Por último, para llevar a cabo con éxito la transición y la sucesión de una empresa familiar, es importante crear una estrategia clara que identifique los pasos necesarios con suficiente antelación y sea explícita en la forma en que debe aplicarse.

Preguntas para la reflexión

• ¿Llevas las discusiones de negocios a las cenas familiares en tu familia? En caso afirmativo, ¿puede ser usted quien las inicie?

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HISTORIAS DE SUCESIÓN

Applerigg se formó como un holding de las diversas empresas familiares de la familia Scott. Construida sobre los cimientos de un grupo de servicios financieros fundado en 1903, el grupo de organizaciones dentro del paraguas de Applerigg incluye servicios de asesoramiento de inversiones, servicios de administración de fondos, gestión de patrimonio, así como una empresa social que desarrolla un liderazgo responsable para la Próxima Generación de propietarios y empresarios de empresas familiares.

La familia tiene un pasado interesante, ya que Sir James Scott fundó la Compañía Provincial de Seguros en 1903. La compañía se expandió y en los años 20 consiguieron que el economista John Maynard Keynes formara parte de la Junta. Siguió una continua expansión global con sucursales en todo el mundo y un recuento de empleados de más de 2000, mientras que se mantuvo el negocio dentro de la familia. La familia vendió Provincial Insurance Company a mediados de los años 90 y se crearon otras empresas bajo el holding Applerigg para continuar con el negocio familiar en sus áreas de especialización y para proporcionar gestión de patrimonio a la familia en general. Con Applerigg, la familia Scott tiene una empresa familiar de inversiones conjunta para atender una cartera de empresas en la que la adquisición de nuevas empresas y la salida de las existentes forma parte de la gestión de cartera.

Cuando la cuarta generación de propietarios, Alex Scott, fundó Applerigg después de vender el negocio principal, la propiedad de la empresa se dividió entre 80 accionistas diferentes. Como su padre (el líder de la tercera generación de Seguros Provinciales) le había informado anteriormente que «no tenía otra opción» que unirse a la empresa familiar, Alex decidió desde el principio crear un entorno dentro de la empresa familiar en el que la siguiente generación se uniera al negocio si realmente quisiera, y no ser forzada o coaccionada a hacerlo.

 «Como las personas, los negocios tienen vidas finitas. La propiedad de la empresa familiar permite una mayor resistencia, ya que el traspaso generacional inyecta una nueva vida o un cambio de dirección. En algunos casos, el legado de la familia sigue teniendo un impacto positivo que se extiende más allá de la vida de la empresa original.» – Alex Scott, 4ª generación

Esta sería la quinta generación de la sucesión familiar, y había más de 30 miembros de la familia dentro de esta generación que podrían unirse. Alex habló con los miembros de la familia desde el principio y fue bastante claro al afirmar que alguien tiene que dar un paso adelante en la siguiente generación. Luego dejó el tema de la sucesión del liderazgo por unos años para dar a los miembros de la siguiente generación la oportunidad de dar un paso adelante y, de hecho, así sucedió.

Un primo de la próxima generación se presentó y dio un paso adelante. Recibió la recomendación y el apoyo de la junta, así como el respaldo de los miembros de la familia. Llegados a este punto, cabe señalar que, a lo largo de la vida de la empresa familiar, hasta llegar a Provincial Insurance, el gobierno de las empresas contaba con una mayoría de consejeros ajenos a la familia en el consejo de administración, y era un consejo formado por estas personas el que aprobaba al sucesor de la siguiente generación.

Los sucesores tenían un pasado interesante. Con una profesión ya existente y con dos empresas de nueva creación y salidas exitosas a sus espaldas, poseían todos los atributos que tanto la Junta como los miembros de la familia buscaban. El sucesor fue nombrado en junio de 2020 garantizando que el negocio familiar sobreviviera hasta la 5ª generación, lo cual es muy inusual.

La generación anterior Alex, está ahora haciendo una ruptura limpia y de hecho no desea ser parte de la Junta ya que cree firmemente que el sucesor de la próxima generación puede aportar sus propias ideas nuevas para ayudar a expandir y mejorar el negocio, sin el cetro de su predecesor mirando desde las alas en una posición de autoridad.

«Nuestro objetivo es fomentar negocios valiosos y duraderos, aprovechando nuestra herencia y valores, siendo conscientes de la responsabilidad de reinventar e innovar para estar en forma y ser relevantes para el futuro.» – La 4ª y 5ª generación de propietarios de la familia Scott

PREGUNTAS PARA LA REFLEXIÓN

– ¿Qué pueden lograr si deciden invertir juntos como una familia después de una salida?

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HISTORIAS DE SUCESIÓN

La Sra. Muresan fundó M&M Romania hace 36 años. Al fundar la empresa, la Sra. Muresan cedió el 10% de las acciones de la empresa a su colega, una socia comercial con la que ya tenía empresas conjuntas antes de crear M&M. Su socia sigue siendo accionista y trabajó en la empresa hasta 2012, cuando su marido la sustituyó y se convirtió en director general de la empresa.

Dado que todos estos acuerdos son informales, recientemente se ha iniciado el proceso para hacerlos formales y legalmente vinculantes, oficializando las funciones y las participaciones en la empresa.

La sucesión dentro de la empresa aún no ha tenido lugar y no hay un plazo establecido para la transferencia de la empresa, sin embargo, actualmente se está planeando.

La Sra. Muresan está planificando el proceso de sucesión para que, cuando decida que ha llegado el momento de dejar la empresa, haya un procedimiento y una estructura formales que garanticen la supervivencia y la continuidad de la empresa y sus importantes valores. La Sra. Muresan quiere planificar el proceso para, en el futuro, poder empezar a alejarse de la dirección de la empresa, disponer de más tiempo para sí misma e ir retirándose del negocio gradualmente.

Su hija no está interesada en entrar en la empresa familiar, ya que, por su naturaleza mas bien creativa, no se siente capacitada para una empresa basada en la producción, por lo que todavía no hay estructuras internas establecidas para que se haga cargo del negocio. La Sra. Muresan sigue dispuesta a dejar la puerta abierta para que su hija forme parte del negocio o, en el futuro, para que los nietos que puedan estar interesados desempeñen una función en la empresa.

Actualmente, la Sra. Muresan es el único miembro de la familia que trabaja en la empresa, pero espera que algún día su hija, o su futura pareja, se incorporen al negocio. Por el momento, su hija no está interesada en formar parte del consejo de administración ni en participar en la empresa, pero es joven, así que esto puede cambiar con el tiempo.

A raíz de su reciente planificación para la sucesión de la empresa, la Sra. Muresan y el director general están planeando crear un consejo de accionistas dentro de la empresa que se haga cargo de gran parte de la gestión en los próximos dos años. La esperanza es que los miembros del consejo y los directivos puedan asumir más responsabilidades de las que tienen actualmente. Es de esperar que uno de los directivos demuestre su potencial y se convierta en el nuevo director general, aunque la Sra. Muresan no teme volver a traer a un director general externo. Una vez que este proceso haya finalizado en los próximos dos años, la Sra. Muresan y su socia esperan poder decidir qué hacer a continuación, aunque dejan abiertas todas las opciones posibles, incluida la sucesión familiar.

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HISTORIAS DE SUCESIÓN

Anchovy Inc fue fundada por los hermanos Zak y Benji Borg en Malta en 2013. Anchovy Inc se fundó después de que los hermanos detectaran un hueco en el mercado de Malta para una agencia de marketing digital basada en datos, en un momento en el que Malta carecía de una verdadera empresa de marketing.

Tras su rápida expansión, Anchovy decidió ampliar su alcance desde Malta hasta el extranjero, por lo que en 2017 la empresa empezó a cotizar en la Bolsa de Malta. Poco después, se emitió un bono de 1 millón de euros. Estos fondos se han utilizado para impulsar la internacionalización de la agencia con la adquisición de expertos externos, invirtiendo en nuevas empresas de nueva creación y permitiendo a la empresa crear una rama de operaciones afiliada.

Este proceso fue una progresión natural para los hermanos debido a la rápida expansión del negocio, y el trámite se desarrolló sin problemas.

La empresa ha desarrollado seis nuevos activos, entre los que se encuentran sus sitios insignia, Alpha Sports Betting y Bite My Coin, que añaden un flujo de ingresos constante, así como más confianza y valor a la marca ANCHOVY. También ampliaron su línea de empresas para incluir Fetch It, manteniéndose fieles a la mentalidad de las empresas emergentes e innovando en sectores que aún están en su fase inicial.

Su rápido crecimiento se debe a una combinación de trabajo duro, perspicacia empresarial y decisiones financieras inteligentes que han permitido a la empresa expandirse de diferentes maneras. El negocio sigue expandiéndose rápidamente con algo menos de 50 empleados y sigue en crecimiento. La expansión también incluye una ampliación de los servicios ofrecidos por Anchovy, ya que la empresa ahora comparte su trabajo y el de otros en la isla de Malta con una serie de podcasts.

Anchovy cuenta ahora con oficinas en todo el mundo, en Malta, Ámsterdam, Riyad y Dubai, con 4 nuevos socios en estas diferentes oficinas. La empresa está comprometida con un gobierno corporativo transparente y responsable, con el objetivo de maximizar el valor de la empresa.

Para garantizar el cumplimiento de estos valores clave, la empresa cuenta con su propio Consejo de Administración, que participa en el gobierno de la empresa. Este consejo está formado por los dos hermanos fundadores y por tres directores no ejecutivos ajenos a la familia que se reúnen periódicamente para garantizar el buen funcionamiento de la empresa.

El Consejo de Administración desempeña un papel de vital importancia en Anchovy, infundiendo confianza a los accionistas presentes y futuros, a los acreedores, a los empleados, a los socios comerciales y al público en general en los mercados nacionales e internacionales.

Las reuniones del consejo de administración van acompañadas de reuniones de accionistas a lo largo del año y, a continuación, de reuniones internas para el funcionamiento de cada una de las sucursales con su correspondiente equipo directivo y socio.

Tras la cotización de la empresa y la salida parcial de los fundadores en 2017, los hermanos Borg siguen trabajando ambos a tiempo completo para la empresa desde su oficina en Malta.

El proceso fue un gran éxito para los hermanos y la empresa, ya que les permitió ampliar sus conocimientos y servicios internos con la atracción de nuevos talentos de todo el mundo.  Esta nueva experiencia ha permitido a la empresa crecer y desarrollarse en nuevas áreas y proporcionar nuevos conocimientos y oportunidades para los fundadores y sus clientes.

PREGUNTAS PARA LA REFLEXIÓN

• ¿Puede la salida parcial mediante la cotización de la empresa permitirle alcanzar sus ambiciones de la misma?

Propiedad y liderazgo voluntarios

Creación de un entorno en el que la siguiente generación realmente QUIERE unirse a la empresa familiar. Esto evita que el sucesor sienta que no tiene otra opción que unirse a la empresa familiar.

Participación temprana de la siguiente generación

En el caso de las familias grandes con muchos sucesores potenciales dentro de la siguiente generación, puede ser beneficioso abrir la oportunidad con antelación para que los sucesores potenciales tengan tiempo de considerar si quieren «dar un paso adelante». Es imperativo que la planificación de cualquier sucesión se lleve a cabo con antelación, incluso con 5-10 años de antelación. Se necesita tiempo suficiente para identificar a los posibles sucesores e integrarlos (si es necesario) en la empresa antes de la sucesión, al tiempo que se aborda cualquier carencia de habilidades.

Ayuda externa

El riesgo de liquidación de la historia 7.1 podría haberse reducido si la familia hubiera contratado a un asesor externo en forma de auditor o abogado. Puede ser más fácil para una persona externa iniciar conversaciones incómodas y mantener el diálogo profesional.

Facilitar el proceso de sucesión

En algunos casos, hablar de la sucesión a la siguiente generación y llevarla a cabo puede parecer una tarea ingente. Puede ser útil presentar documentos prescritos para transferir las acciones, en los que lo único que tiene que hacer la generación mayor es firmar los documentos

Límites claros

Es importante distinguir entre el papel de uno en la empresa y el papel en la familia. En la medida de lo posible, hay que intentar que los desacuerdos en el trabajo no perjudiquen las relaciones familiares. Una forma de combatirlo podría ser crear un entorno en el que se fomente la comunicación abierta, en el que haya espacio para las conversaciones sobre las intenciones y las expectativas.

Respetar las diferencias generacionales  

Las diferencias generacionales pueden provocar desacuerdos en un entorno de empresa familiar. Es importante tratar de entender las necesidades de los demás y ser enfático. La generación más veterana puede necesitar una transición gradual de responsabilidades, ya que puede ser muy difícil ceder el control si la propia identidad está fuertemente ligada a la de la empresa. La generación más joven puede necesitar ser apreciada y reconocida ganando responsabilidades autónomas.

Estar preparado

Una de las lecciones clave de la historia 7.4 es que nunca se está demasiado preparado para el proceso de sucesión. Esto es especialmente cierto porque nunca se puede predecir cuándo será necesario el proceso de sucesión, por lo que es mejor estar preparado que ser sorprendido. Para la Sra. Muresan, esto no se refiere sólo a lo financiero, sino también a los valores de la empresa que la han convertido en lo que es hoy.

No hay que tener miedo a correr riesgos

Para la empresa de la historia 7.5, el riesgo de la expansión y el hecho de arriesgarse en ámbitos incipientes fue la clave de su éxito. Las oportunidades que puede presentar son infinitas.

Ejercicio para alinear las expectativas

Inicie una reunión familiar con el propósito de alinear las expectativas. El siguiente es un ejemplo de cómo realizar dicho ejercicio. Distribuya tres preguntas sencillas antes de la reunión y pida a todos los participantes que reflexionen sobre ellas.

1. ¿Cuáles son mis expectativas para mí mismo en lo que respecta a mi papel en la empresa familiar?
2. ¿Qué expectativas tengo respecto a los demás miembros de la familia?
3. ¿Qué expectativas creo que tienen de mí?

Es importante aclarar las expectativas para evitar malentendidos, evitar gastar energía y frustración en cumplir las expectativas que crees que los demás tienen de ti o responder a expectativas que no tienes intención de cumplir.

Asesores externos

Nombrar a un asesor jurídico o a un auditor para estructurar el traspaso de la empresa.

La Sra. Muresan, de la historia 7.4, añadió que la contratación de un asesor externo para que la guiara a lo largo del proceso fue extremadamente útil y le hizo reflexionar sobre lo que debía hacer para que la transición fuera lo más fácil y fluida posible. Le dio una perspectiva externa al proceso y eliminó las emociones y los puntos de vista personales.

Transición desde la cima

Los líderes o propietarios que buscan una sucesión en el futuro, deben considerar sus otros intereses para asegurarse de que cuando se retiren de la empresa, ¡tienen algo que hacer con todo su tiempo extra! Para evitar la situación descrita en la historia 7.1, que lleva a la liquidación de la empresa.  Una acción a tener en cuenta es desarrollar un plan de continuidad personal para crear un camino personal hacia adelante en el que puedan utilizar su pasión y capacidad para beneficiarse a sí mismos, a la empresa familiar y, posiblemente, a la comunidad a través de nuevos emprendimientos, puede facilitar el proceso de dejar ir el rol actual.

Hablar con otras familias en situaciones similares

La Sra. Muresan, de la historia 7.4, recomienda hablar con familias en situaciones similares que hayan pasado por un proceso de sucesión, para poder aprender de su experiencia. Busque en su red, en la asociación del sector o en la red de empresas familiares historias relevantes de las que aprender.

REFERENCIAS

[1] Zellweger, Thomas, Managing the family business, 2017

[2]https://www.thefbcg.com/resource/transitioning-from-the-top-personal-continuity-planning-for-the-retiring-family-business-leader/